2.4. B2B Pazarlama İletişiminde Değişim

Günümüzde ürün veya hizmetler giderek birbirine benzer hale geldikçe, şirketler markalaşma yoluyla kendi değer tekliflerini tüketiciye sunmaya odaklanmaktadırlar (Kotler ve Pfoertsch, 2006). “Marka” denilince akla gelen Coca Cola, McDonald’s, Apple ve Mercedes gibi şirketlerin başarısındaki temel faktörlerden biri tüketici nezdinde oluşturdukları marka bilincidir. Tüketici piyasasında (B2C) pazarlama faaliyetlerinde markanın önemi genel kabul görürken, işletmeler arası (B2B) pazarlamada ise işler biraz farklıdır. Çünkü birçok yönetici marka sadakatinin yalnızca son tüketiciye yönelik ürünlerinde geçerli olduğunu ve endüstriyel pazarlamada daha “rasyonel” bir müşteri bulunduğuna inanmaktadır (Kotler ve Pfoertsch, 2006). Bu varsayım artık doğru değildir çünkü dijital değişim her iki piyasada da kullanılan kaynak ve taktiklerin kapsamını genişletmiştir ve B2B pazarlamacıların da daha fazla müşteri odaklı, rekabetçi ve yenilikçi olması için yoğun baskı yapmaktadır (Gronlund, 2013). Bu durum yapılan araştırmalarda da ortaya çıkmatadır. IBM’in pazarlama yöneticileriyle yaptığı 2014 yılı anketine göre, yöneticilerin yaklaşık %75’i bir işletmenin neyi temsil ettiğinin, sattığı şey kadar önemli olduğunu vurgulamaktadır (IBM Study, 2014). Özellikle teknolojik girişimlerde, B2B ürün veya hizmetler daha çok tüketici markalarına benzemeye başlamıştır (Martin, 2012).  Martin’e göre artık işletmeler arası pazarda yer alan şirketlerin de parlak, ilgi çekici kimlikleri ve güçlü marka anlatıları bulunmaktadır.

2.4.1 MARKA ALGISI

Günümüzde tedarikçiler alıcıların yoğun baskı uygulayarak fiyatlarını düşürme eğilimiyle mücadele etmektedir (Gronlund, 2013). Gronlund’a göre bu, esasında ürün veya hizmetlerin “meta” haline gelmesini engellemek için işletmelerin verdiği bir savaştır. Kotler’e (2005) göre ise pazarlamada esas zorlayıcı olan bu makro trendler karşısında fiyatlar ile karlılığı muhafaza etmenin yollarını bulmaktır. Fakat bilgi teknolojileri sayesinde müşteriler, herhangi bir ürün veya hizmetin maliyeti hakkında daha fazla bilgi edinebilmektedirler. Dolayısıyla alıcıların ürün veya hizmetin maliyeti hakkında çoğu zaman bir fikrileri bulunmaktadır ve müşteriler rekabetten kaynaklanan her farkı (daha düşük kalite algısı da dahil olmak üzere) ürün veya hizmetleri meta haline getirmeye sürükleyen bir süreç içinde kullanabilmektedirler. İlk başta tüketici piyasasında görülen bu eğilimi Stephanie Clifford (2012) “Maliyeti bilen müşteri fiyatı belirler” isimli yazısında internet üzerinde fiyat karşılaştırması yapan web siteleri üzerinden açıklamaktadır.  Clifford’a göre perakende fiyatlarını tatmin edici bulmayan müşteriler Amazon ve Ebay gibi alışveriş sitelerine yönlenmektedirler. Gelinen bu durumu Kapferer’e (2012) ise şöyle açıklamaktadır; Yöneticiler pazar araştırmalarında aynı metrikleri göz önüne almakta, pazarlama uzmanları ise yeni teknolojilere aynı şekilde tepki göstermektedir. Bu durum da ürün veya hizmetlerin, pazarlama kampanyalarının ve en nihayetinde markaların giderek aynılaşması anlamına gelmektedir. B2C işletmelerin yaşadığı bu problemler B2B işlem yapan kuruluşlar için de geçerlidir. Alibaba ve Amazon Business gibi sektörel bazda işletmeleri bir araya getiren sistemler müşteriler için farklı alternatifleri pratik biçimde sunabilmektedir. 

İşletmeler arası pazarlamada markalaşmaya temkinli yaklaşan geleneksel görüş ise pazarlama yatırımların geri dönüş oranlarını sorgulamaktadırlar. Karlılık için esas yoğunluğun ticari işlemlerde olmasını, müşteri ile ilişkilerin ikinci planda olması gerektiğini vurgulamaktadırlar. Oysa ki ilişkisel pazarlama yaklaşımına göre marka değeri, bir şirketin hissedarları için ekonomik değeri olduğu iddia edilen kurumsal bir varlıktır. Fakat bazı araştırmacılar işletmeler arası piyasada bu iddia için kapsamlı bir teorik temel olmadığını, marka değeri ile hisse senedi değeri arasındaki ampirik bir ilişkinin belgelenemediğini savunmuşlardır (Kerin ve Sethuraman, 1998). Buna karşın Gerzema ve Lebar’a göre (2008) 1950’lerde işletmelerin ekonomik değerinde marka, patent, pazar bilgisi gibi ticari tecrübelerinin değerlerin toplamı %30 civarındayken bugün bu oran %60’lara ulaşmıştır. Lars Ohnemus’un (2010) marka değeri ve hisse senedi değeri arasındaki ilişkileri incelediği çalışmasına göre ise dengeli ve stratejik kurumsal marka stratejisine sahip B2B işletmeler hissedarlarına genellikle %5 ila %7 arasında daha fazla karlılık sağlamaktadırlar. Bu bilgiler, işletmelerin iç ve dış paydaşları ile olan ilişkilerini yönetmek için daha fazla kaynak ayırmasının gerekli olduğunu göstermektedir.

2.4.2 MARKA İLETİŞİMİ 

Drucker’a (1974) göre pazarlama, dağıtım ve satış işlevlerinin “yönetim” kavramı altında toplanması sonucu ortaya çıkmıştır. Bu geleneksel yaklaşımda pazarlamanın rolü daha stratejiktir ve markayı önemsemekte, satış ise taktiktir ve anlaşmayı önemsemektedir. B2B pazarlama açısından en temel organizasyon bozukluklarından biri tam olarak bu noktada ortaya çıkmaktadır. Bu sorun oluşturulan marka değerinin satışa, pratik, spesifik veya uygulanabilir bir şekilde dönüştürülememesidir. Marka iletişimi taktik argümanlara, satış pratiğine veya özlü ve sade anlatımlara bölünemediğinde satış profesyonelleri için iş hayatlarını zorlaştıran birer yük haline dönüşmektedir. Dolayısıyla satış dünyasının gerçeklerine uyarlanmamış marka iletişimi eksik kalmaktadır. İşletmeler arası pazarlamada tipik iletişim süreci, ürün veya hizmetin “ne” sunduğuna, ardından “nasıl” çalıştığına ve nihai olarak müşteri için “niye” doğru bir seçim olduğuna ilişkin bir açıklamayla başlamaktadır. Bu klasik “ne”, “nasıl”, “niye” yaklaşımı sonunda müşteri ile bir güven ilişkisi kurmayı amaçlamaktadır. Fakat bu şekilde gelişen diyaloglarda karşılıklı çalışanlar arasında samimi ilişkiler kurulabilse de kurumsal vurguların hepsi rasyonel ve formüler bir formda olmaktadır. Oysa ki yoğun rekabet ortamı ve tüketici piyasasındaki markaların bu konudaki gelişmiş yetenekleri, pazarlama yöntemlerini rasyonelin ötesinde yükseltmektedir ve iletişim artık daha fazla duygusal motifler içermektedir. Simon Sinek’e göre (2013) işletmeler neyi, nasıl, niye yaptığını birbiriyle tutarlı olacak şekilde kurguladığında, insanlar güven duygusunu kazanmakta ve müşteriler oluşacak markaya sadık kalmaktadırlar. Gronlund’a (2013) göre de işletmeler arası pazardaki kuruluşların içinde güven, samimiyet, sahip çıkma, değer verme gibi duygusal etkiler barındıran ilişkiler kurması mümkündür.  Sonuçta gerek teknolojik ilerlemeler ve agresif rekabet, gerekse de sıkılaştırılmış bütçeler ve performansı ölçmek için yoğunlaşan baskı yöneticileri marka iletişimi süreçlerdeki yetersizlikleri kabul etmeye ve yeni çözümler geliştirmeye zorlamaktadır. Fakat 2012 yılında uluslararası danışmanlık şirketi McKinsey’nin küresel B2B markalar ile yaptığı araştırmanın sonuçları, marka iletişimde seçilen temaların marka algısına etkisinin her zaman beklendiği gibi olmadığını da göstermektedir (Freundt, Hillenbrand ve Lehmann, 2013). 

Pazarlama İletişiminde Kullanılan TemaBu Temayı Kullanan B2B İşletmeler (%)Bu Temanın Marka Algısına Etkisi (%)
Müşterileri ve toplum ile dürüst diyalog kurmak (Şeffaflık)%17
Tedarik zincirinde sorumlu ve duyarlı olmak (Adil ticaret) %4%16
Konusunda yüksek düzeyde uzmanlığa sahip olmak%36%15
Müşterilerin değerlerine ve inançlarına uygun davranmak%11
Sektöründe lider olmak%10
Zengin ürün gamı sunmak%43%8
İnovasyon yapmak%68%7
Kurumsal sosyal sorumluluğa önem vermek%86
Piyasaya yön vermek%72
Küresel büyüklükte olmak%79
Kültürel çeşitlilik ve fırsat eşitliğine teşvik etmek%64
Sürdürülebilir ürün veya hizmetler sunmak%84
Düşük fiyat vermek%19-%4

Şekil 10: İletişim temasının marka algısına etkisi (Freundt, Hillenbrand ve Lehmann, 2013).

2.4.3 MARKA GÜVENİ

Müşteriler ile uzun süreli ilişki kurmak için güven duygusu önemli bir bileşendir. Güvenin belirlenmesinde birçok değişken rol oynamaktadır. Dünyanın farklı yerlerinde görülen şeffaflık talepleri ve yolsuzlukla mücadele gibi politik hareketler güven unsurunu daha da önemli hale getirmektedir. Social Chorus’un yaptığı 400’den fazla 1980 ve sonrası doğumlu katılımcının cevapladığı ankette ciddi bir güvensizlik düzeyi gözlemlenebilmektedir. 2013 yılında araştırmaya göre katılımcıların %95’i yakın çevresinden aldığı tavsiyelere güvenmektedir. Buna karşın sadece %6’sı internet reklamcılığının güvenilir olduğunu düşünmektedir (Social Chorus, 2013). Dolayısıyla günümüzde markalar gerek teknolojik veya sosyolojik değişimler nedeniyle, gerek zorlaşan karar verme süreçleriyle gerekse de sektörel zorluklar sebebiyle kendi içeriğinde yeni ve anlamlı bir güven ilişkisine dair fikirler bulundurma çabasındadırlar (Gronlund, 2013). Örneğin, marka vizyonunda ulvi hedefler (sosyal sorumluluk veya çevresel faaliyetler gibi) barındırmak özellikle yeni nesil işletmeler için yaygınlaşan bir eğilimdir. Küreselleşme ile birlikte marka güveninin daha kritik hale geldiği bir diğer alan da kültürlerarası ilişkilerdir. Her ülke pazarının farklı iş uygulamaları ve benzersiz bir kültürü bulunmaktadır. Bazı durumlarda yerel paydaşlar ülke dışından gelen işletmelere karşı şüpheli ve güvensiz yaklaşabilmektedir. Markalar da bu riskleri doğru tanımlamak için yerel yöneticilerle birlikte çalışmaktadırlar. Ayrıca işletmeler, bulunduğu coğrafyaya özgü duygusal etkileyici güçlerini daha iyi anlamak ve kültürel tutkulara hitap edecek pazarlama stratejileri için iletişim faaliyetleri sürdürmektedirler.

2.4.4. MÜŞTERİ DENEYİMİ

Müşteri deneyimi stratejileri ile ilgili birçok tartışma bir varsayımla başlamaktadır. Pazarlama yöneticileri perakende ürünler için, yani son tüketiciye yönelik ürünlerinde müşteri deneyimine yönelik rekabete odaklanmaktadırlar (Maechler, 2016). Oysa ki günümüzde, akıllı teknolojiler tutarlı ve yüksek kalitede müşteri etkileşimi sağlarken kanaldan bağımsız olarak rekabetçi bir fark yaratmaktadır (Catlin, 2016). Bu teknolojilerin artan kullanımı her zaman, hızlı ve kesintisiz müşteri hizmetleri için yeni standartlar oluşturmakta ve müşterilerinin beklentileri arttıkça markaların sundukları ürün veya hizmetler arasındaki fark daha da belirgin hale gelmektedir. Fakat müşteri deneyimi endeksi derecelendirmeleri gösteriyor ki B2B markalarının puanları B2C’nin oldukça gerisinde kalmaktadır. B2C şirketleri genelde %65 ila %85 aralığında yer alırken, B2B şirketleri ortalama %50’den az puan almaktadır (Maechler, 2016).

SunumMetaÜrünHizmetDeneyim
EkonomiTarımEndüstriHizmetDeneyim
BiçimHamÜretilmişSunumKurgu
Teklif ŞekliTakasSomutSoyutAnı
Kritik AtıfDoğalStandartÖzelKişisel
Tedarik YöntemiYığınDepolamaÜretim Sonrası StokTalebe Bağlı SunumZamanla Ortaya Çıkan
SatıcıTüccarİmalatçıSağlayıcıKurgulayan
AlıcıPazar, PiyasaKullanıcıMüşteriMisafir
Talep OluşturmaBaz ÖzelliklerÜrün ÖzellikleriSunulanFaydaHissetme, Duygu

Şekil 11: Ekonomik değer farklılıkları (Pine ve Gilmore, 1998).

B2B pazarlama açısından değerlendirildiğinde, yaşanılan teknolojik değişimin markaların karşısına çıkardığı iki zorluktan bahsetmek mümkündür. Bunlardan ilki bilgiye kolay erişimden sağlanan zengin içeriğin müşterilere daha fazla pazarlık gücü sağlıyor olmasıdır. Özellikle internet üzerinden yapılan satın alma araştırmalarında markanın dijital alandaki varlığı ve faaliyetleri bir sergileme alanı olarak hizmet etmektedir. Müşterinin bir satış profesyoneli ile görüşmeden ürün ve hizmetler hakkında bilgi alıp kıyaslama yapmasına imkân vermektedir. Geleneksel B2B şirketlerinin web siteleri ürün özellikleriyle dolup taşarken, ürünlerin müşterilerin sorunlarını nasıl çözdükleri konusunda çok az fayda sunmaktadır. Bu nedenle müşterinin zihinlerinde cazip bir değer yaratmaktan uzak kalmaktadırlar (Kovac, 2016). İkinci zorluk ise birçok endüstri için ürün ve hizmet portföyünün büyüklüğü nedeniyle uzmanlaşmış satış profesyonellerinin yeni müşteri davranışları karşısındaki yetersizliğidir. Artık müşteriler sadece fiyat öğrenmek değil aynı zamanda gerçek zamanlı stok durumu, sipariş durumu ve sevkiyat izlemesi hatta neredeyse toplam satın alma şeffaflığı beklentisindedir (Duranton, 2016). Bunlar artık teknolojinin şık yeni özellikleri değil; hızlı bir şekilde iş yapmak için temel gereksinimler haline gelmektedirler. Jeff Bezos (CEO, Amazon) karşılaşmaktan çekindiği ticari zorluğu şöyle tanımlamaktadır: “Beni endişelendiren %5 daha az fiyat veren rakibim değil, daha iyi bir müşteri deneyim sunabilecek olandır” (Kotler, 2005). Amazon Business ve Alibaba gibi geleneksel B2B kültüründen gelmeyen teknoloji şirketleri kurumsal müşterilerine sade ve kullanışlı sanal pazaryerleri sunarak zaten müşteri deneyimini değiştirmekteler. Süregelen değişimin arkasında kalan şirketler olduğu gibi teknolojiyi ve pazarlamayı doğru kullanan şirketler de gün geçtikçe artmaktadır. 

2.4.5 MÜŞTERİ DENEYİMİNİ GELİŞTİRME

İşletmeler arası pazarda bulunan kuruluşlar açısında müşteri deneyimini geliştirmenin birtakım zorlukları bulunmaktadır. Ancak bu konuda öncülük yapmış kuruluşların uygulama metotlarının, iyileştirmelerinin, geniş dönüşümlerinin ve geçmiş deneyimlerinin vaka çalışması olarak incelenmesi süreçlerin daha net anlaşılmasını sağlamaktadır. ThyssenKrupp gibi yenilikçi şirketler 150 yıllık asansör endüstrisinin geleceğini değiştirmek için Microsoft’la bir araya gelmektedir. 2014 yılında başlattıkları proje ile şehirlerin, binaların ve işletmelerin arıza anında üretim ve kullanım kaybını azaltmak için önceden uyarı veren sistemleri nesnelerin internetini kullanarak oluşturmaktadırlar. 20.000’den fazla küresel servis mühendisinden oluşturduğu ekibi, tamir, parça değiştirme ve proaktif sistem bakımı için sunduğu gerçek zamanlı takip sistemiyle iş yapma şeklini değiştirdiği gibi müşteri deneyimini de attırmaktadır (Hoover, 2015). 

Müşteri Deneyiminin EsaslarıDeneyim Karşılığı
GüvenilirlikDeğer tekliflerini yaşatmak. Örneğin siparişleri her seferinde zamanda tamamlamak. 
KolaylıkTutarlı ve kolay seçimler sunmak. Örneğin müşterilerle etkileşim kurmak için birden fazla kanalı kullanarak süreçleri hızlandırmak ve kolaylaştırmak.
DuyarlılıkDinleme ve yanıt vermek. Örneğin geri bildirimlerde sorunlara neden olduğunu fark edilen bir süreç veya politikanın değiştirilmesi.
İlişki DüzeyiKişiselleştirilmiş ve anlamlı teklifler sunmak. Örneğin müşteriler için gerçekten önemli olan konular hakkında bilgi edinmek ve bunları doğru zamanlarda sunmak.

Şekil 12: Müşteri deneyiminin dört temel esası (Soudagar, Iyer ve Hildebrand, 2012).

Paydaşlarla İletişim: Silikon vadisinin endüstriyel girişimlerinden biri olan Hyperloop hareketi bu konuda incelenebilecek örneklerden biridir. Girişim yeni nesil toplu taşıma yöntemleri geliştirmektedir, hedefi ise otobüs maliyetinde ama havayolu konforunda bir taşımacılık sunmaktır. Dolayısıyla asli müşterileri yerel yönetimler ve ülkelerin ulaştırma ve taşımacılık bakanlıklarıdır fakat başka endüstriyel satın almalarda olabildiği gibi en nihayetinde bu hizmeti son tüketici kullanmaktadır. Şirketin yaptığı araştırmalarda toplu taşıma ile ilgili satın alma kararlarında yerel halkın, derneklerin ve sivil toplumun güçlü etmenler olduğu ortaya çıkmıştır. (Degeler, 2016) Aynı zamanda buralardan gelen şikayetler yöneticilerin birincil sorunlarından olduğu anlaşılmıştır. Theodore Levitt’e (2004) göre de bugün demiryollarında yaşanan sıkıntının nedeni bu ihtiyacın başkaları (Arabalar, kamyonlar, uçaklar vb.) tarafından karşılanması değil bizzat demiryolları tarafından karşılanmamasıdır. Levitt’in pazarlama miyopluğu olarak adlandırdığı bu durumda demiryolu şirketleri, müşterilerinin kendi ellerinden alınmasına izin verdiler çünkü kendilerini taşımacılık işinde değil demiryolu işinde olduklarını varsaymaktaydılar. Dirk Ahlborn (CEO) da Hyperloop’u ticari bir girişimden çok bir sivil hareket olarak tanımlamasının nedenini bu projeyi hayata geçirmek için finansal kaynaklardan daha çok insan desteğine ihtiyacı olmasıyla açıklamaktadır. İşletme kitle kaynaklı (crowdsourcing) yaptığı çalışmalarda şehirler arası taşımacılığın özelliklerini yeniden tanımlamaya çalışmaktadır. Örneğin bir vagonun genişliği ne kadar olmalıdır, yolcuların gerçekten fiziki bir bilet almalarına ihtiyaç var mıdır, istasyonlar uzun süre beklenecek yerler olmalı mıdır vb. Şirket bu araştırmalar sonucunda değer tekliflerinde bulunan müşteri deneyimini anlatmış, tüm paydaşlarını belirlemiş ve bu grupların her birinin müşteri memnuniyetini ayrı ayrı izlemeye başlamış ve kilit paydaşların memnuniyetini nasıl artıracağı konusunda yeni bilgiler bulmaya başlamıştır.

Çalışma Şekli
Ürün odaklı>Müşteri merkezli
Tek seferlik, tek yönlü pazar / müşteri araştırmaları yapılması>Müşteri deneyiminin sürekli geliştirilmesi
Daha fazla şirket içindeki süreçlere zaman ayrılması.>Dış süreçlere odaklanma, ekipleri güçlendirme ve motive edilmesi
Müşteri Algısı
Büyük beklentiler sunmak, düşük verimle çalışmak>Müşteri beklentilerini her seferinde aşmayı başarmak
Katı ve kuralcı>Esnek ve çevik
Tedarikçi>Özenli iş ortağı

Müşteri İlişkileri Yönetimi: B2B’de müşterilerin, işletmelerle olan etkileşimleri boyunca ilerledikleri müşteri deneyimi istikameti genellikle karmaşıklaşmaktadır. Müşteri isteklerine göre şekillenen ürün veya hizmetler özelleştirme, ek hizmetler veya ek kontrol gerektirmektedir (Maechler, 2016). Oysa ki müşteri yolculuğun standart ve özel parçalara bölünmesi, ilişkilerin karmaşıklığını en aza indirgeyerek müşterilere daha kolay bir deneyim yaşatmakta ve maliyetleri önemli ölçüde düşürmektedir. Bu konudaki iyi örneklerden biri kurumsal bankacılık hizmetlerinde bulunmaktadır. Müşterilerinin finansal ihtiyaçlarına göre bölütlere ayrılmış bankacılık hizmetleri işletmenin ve müşterilerin kaynak kullanımlarında verimliliğe imkân vermektedir. Örneğin üç seçenekten oluşan bir planlama şu şekilde oluşmaktadır; (1) Düşük risk, daha az kontrol, daha küçük ekipler ile idare edilebilecek kolay fırsatlar. (2) Standart hizmetler. (3) Daha zor fırsatlar fakat büyük karlılık için kapsamlı denetim, çalışma ekibine üst düzey yöneticilerin eklenmesi ve müşteri ile daha fazla etkileşim. Müşteriler bu planları inceleyip kendileri için en uygunu seçebilmekte ve isterlerse daha sonra değiştirebilmekteler, bu da müşteri deneyiminin bir üst kademeye taşımaktadır.

Şekil 13: Müşteri merkezli organizasyona geçiş (Michels ve Dullweber, 2014).

Süreçlerin Otomasyonu: Müşteri deneyimini dijital ortama aktarmak, B2B şirketleri tarafından genellikle kullanılmayan bir yöntemdir (Maechler, 2016). Oysa ki self servis, çevrimiçi ara yüzler ve otomatik karar kuralları gibi konseptlerin ticari kullanımlarında büyük potansiyeller bulunmaktadır. Örneğin, dijital izlemesi olan arabirimlerin kullanılması, B2B işletmelerinin, müşterilerinin izledikleri yolu gerçek zamanlı olarak görmelerini sağlamaktadır. Bu gibi özellikler kuruluşlar için müşterilerinin ekipmanı hakkındaki bilgileri, ekipman sensörlerinin çalışma bilgilerini ve bir sonraki planlı bakım ziyareti ve kullanıcı geribildirimi dahil olmak üzere farklı süreçleri takip etme imkânı oluşturmaktadır.Otomasyonun mümkün olduğu bir diğer alan da satın alma süreçlerindeki revizyonlardır. Bu revizyonlar ticari işlemlerdeki gecikmelerin nedenlerindendir, işlem süresini uzatmakta ve işin karmaşıklığını artırmaktadır. Böyle durumlarda genellikle iç kontrol usulleri, iç denetim ya da uyumluluk gereklilikleri suçlanmaktadır. Oysa ki yasal zorunluluğu olmayan, zaman alıcı kontrol prosedürlerini azaltmak müşteri memnuniyeti artırmaktadır. Örneğin Amazon Business ve Alibaba gibi hizmet sağlayıcılar için müşterilerinin sanal mağaza açma işlemini dakikalar içeresinde tamamlanırken organize sanayi bölgeleri, alışveriş merkezi veya fuar gibi fiziksel ortamlardaki iç prosedürler zaman zaman bu sürelerin çok uzamasına sebebiyet vermektedir. İnteraktif uygulamalarda ise ön siparişe göre hizmet hazır hale getirilip, teslimden sonra gerekli süreçler devam edebilmekte ve bu da müşteri deneyimini artıran bir unsur olabilmektedir.

Şeffaflık ve Bilgilendirme: Müşteriler, sivil toplum ve işletmenin bulunduğu coğrafyadaki tüm paydaşlar ile etkileşim halinde bulunmak, işletmenin hesap verebilirliğini arttırmaktadır. Aynı zamanda güvenirliği sağlayan şeffaflığın önemi, müşteri tarafında da ölçümlenebilmektedir. Paydaşların işletme ile olan süreçleri boyunca sürekli bilgilendirilecekleri algısını oluşturmak için vaka çalışmaları, faaliyet ve sürdürülebilirlik raporları, infografik çalışmaları yapılmaktadır. Bu uygulamaları doğru yapan işletmelerde yasal taahhütlere bağlı kalındığı veya işletmenin kullandığı iş gücünün ve malzemenin yasal çerçeveler dahilinde denetlendiği algısı oluşturulmaktadır.

2.3. B2B Pazarlama İletişimi

Tüketici piyasasındaki pazarlama uzmanları müşteri hedefleme, profilleme, ürün veya hizmet tanıtıma yönelik sosyal medya ve çevrimiçi multimedya araçlarını kullanma konusunda öncülük etmiş olsalar da artık B2B işletmelerdeki yöneticiler de benzer teknolojilerden yararlanmaktadırlar (Dotson ve Spekman, 2009). Örneğin, 2008 yılında yaptığı çalışmada Visa, verimli bir şekilde hedeflemenin çok zor olduğu, dağınık bir pazar olan küçük işletmelerin yöneticilerine ulaşmak için Facebook kullanımına öncülük etmiştir. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin Visa ile alakalı içeriğe sahip özel bir toplulukta fikir ve kaynakları paylaşmaları sağlanmıştır (Renfrow, 2008). 2011 yılında ise IBM’in işletmelere yönelik ticari yazılım ürünlerinden biri olan “Lotus” için gerçekleştirilen iş ortakları konferansında Twitter yorumlarıyla sosyal medya üzerinden yapılan kampanya sonucunda 35 milyondan fazla tweet gönderilmiştir (Swallow, 2011). Bu ve benzer örneklere rağmen B2B piyasasının toplam pazarlama harcamalarındaki payı %11 civarındadır.  Uzmanlara göre gelecekte işletmelerin daha yaratıcı işlerde ve daha sık kullanması beklenen internet reklamcılığı henüz potansiyelinin altındadır (Maddox, 2008).

2.3.1 MÜŞTERİ BÖLÜTLERİ VE HEDEFLEME

Hedeflenen pazardaki müşterilerin taleplerini detaylı biçimde anlamak pazarlamanın efektif olması açısından önemlidir. Özellikle gelişen medya teknolojileri ve internet, her biri farklı özelliklere ve ihtiyaçlara sahip belirli müşteri bölütlerine (segment) hitap etmek için daha fazla erişim, odaklanma ve özelleştirme sağlamaktadır. Teknolojik yenilikler ve sosyolojik değişimler göz önünde bulundurulduğunda kitlesel pazarlamanın artık sadece tüketici piyasasına yönelik bir eylem olmadığı anlaşılmaktadır. Günümüzde anlamlı bir marka konumlandırması ve yenilikçi pazarlama girişimleri için küçük ve orta ölçekli işletmeler de dahil olmak üzere B2B şirketler pazarlama faaliyetleri üzerinde çalışmaktadır. Kotler (2005) de spesifik bir sanayi veya meslek üzerinde yoğunlaşıp, konusunda mevki ve uzmanlık sahibi olan birinin (influencer) aracığıyla küçük işletmelere ulaşmanın daha efektif bir çözüm olduğunu vurgulamaktadır. 

Geleneksel Tanım (B2B)Değişimin Potansiyeli
Satın almada çoklu karar vericiler.Karar vericiler hakkında daha fazla şeyi öğrenme imkânı. Karar verme süreçlerine nüfuz edebilecek etki sahiplerine erişim. Kritik içgörülere erişme kabiliyeti. 
Önceden belirlenmiş tek tip müşteri profili.Hedeflenen pazarı bölütlere ayırma imkânı. Müşteri ihtiyaçlarını ve beklentilerini daha iyi anlama kabiliyeti. Birden çok kanal üzerinden müşteri sadakati yaratma olanağı.
Uzun ve karmaşık satış süreci.Ürün veya hizmetlerin tanım ve tanıtımlarına değil müşteri için sunduğu faydalara odaklanma imkânı. Müşteri deneyimlerinden elde edilen gerçek zamanlı içgörüleri pazarlama argümanı olarak kullanabilme olanağı. 

Şekil 9: B2B pazarlamada değişim potansiyeli (Gronlund, 2013).

2.3.2 DEĞER TEKLİFİ

Değer teklifi müşterilerin ürün veya hizmetinizi kullanarak elde edebileceği somut ticari sonuçlar hakkında açık bir ifadedir. Tüketici piyasasında baskın bir pazarlama aracı olan “değer teklifi”, son zamanlarda işletmeler arası pazarlamada daha etkin kullanılmaya başlanmıştır. Gronlund’a (2013) göre bu kavramı bugün daha önemli yapan sebep ise müşterilerdeki değer algısının değişmesi ve ekonomik durgunluktur. Araştırmacıya göre makroekonomik gerçeklik iki bakımdan satın alıcı davranışlarını etkilemektedir. İlki birçok kategoride tüketimin azalması, büyük satın almaların ertelenmesi veya daha ucuz tercihlerde bulunulmasıdır. İkincisi ise yüksek fiyat duyarlılığı gösteren tüketicilerin zaruri ihtiyaçlar dışındaki harcamalarında, ödeyeceği bedel karşılığında elde edeceği değer ilgi çekici değilse çekimser kalmasıdır. David Aaker’a göre (1995) iyi bir değer önermesi ürünün niteliklerine dayalı olmamalıdır. Aaker, bu durumu “ürün özelliklerine odaklanma hatası” olarak tanımlamaktadır çünkü müşteri kararları ve rekabet dinamikleri için tek geçerli etmen bu değildir.  Bazı durumlarda ise müşteri değer önermesi, pazarlama departmanlarının reklamcılık ve promosyon kopyası olarak geliştirdikleri bir yan ürün olarak düşünülmektedir. Uzağı göremeyen bu görüş, değer teklifinin üstün iş performansına yaptığı son derece gerçek katkıları göz ardı etmektedir (Anderson, Narus ve Rossum, 2006). Günümüzde aynı anda pek çok işle meşgul olan karar vericiler neyin satın alındığına değil kişi, kurum veya kuruluşlarına ne fayda sağladığına önem vermektedirler. Bir başka deyişle, bir değer önermesi, bir müşterinin veya potansiyel müşterinin ürün veya hizmeti neden rakip işletmeden değil sizden satın alması gerektiğinin birincil nedenini tanımlamaktadır (Gronlund, 2013).

2.3.3 DAĞITIM KANALLARI

Değişim dalgasını fark eden öncü şirketler pazarlama stratejilerini müşterilerinin gereksinimlerine yönelik ürettikleri içerikler ile kendi sektörlerinde ön plana çıkmayı başarmaktadır. Bölüm başında değinilen IBM’in pazarlama yöneticileriyle yaptığı 2014 yılı anketine göre, yöneticilerin yaklaşık %80’i müşterilerinin ihtiyaçlarını öğrenmek ve “gizli istekleri” tanımlamak için müşteri ilişkileri yönetimi, sosyal medya ve mobil uygulamaları daha kapsamlı bir şekilde kullanmayı planladıklarını söylemektedir (IBM Study, 2014). Örneğin, dünyanın en büyük konteyner nakliye şirketi olan Maersk Line bu şirketlerden biridir. Şirket Twitter, Instagram ve Facebook toplamında 1,1 milyon takipçiye sahiptir. Zorlu kış şartlarında gemi kaptanlarının seyir defterlerini, gemideki yaşam, çevre sorunları ve diğer konularda hikayelerini fotoğraflar eşliğinde paylaştıkları #wintermaersk başlıklı kampanyası ile elde ettiği 150 tekil satış sonucunda denizcilik endüstrisinde önemli bir satış başarılarından birini elde etmiştir (Duranton, 2016). Charles Gold (2012) ise özellikle teknoloji endüstrisindeki B2B işletmelerin bu değişimin gerisinde kalmasını eleştirmektedir ve kullandıkları geleneksel pazarlama araçlarını basit ve kaba bulmaktadır. Gold’un dikkat çekmek istediği nokta, bilgi teknolojileri üzerinden iletişimi ve sosyal ağları kullanarak büyüyen nesillerin edindikleri “zarif” kullanıcı deneyimini başka ticari uygulamalarda da görme beklentisidir çünkü bu jenerasyonların geleceğin B2B ve B2C müşterileri olacaktır.

2.2. B2B Satın Almada Değişim

Çevrimiçi bilginin derinliği ve ölçeklenebilir boyutları, satış uzmanları için bir takım kritik süreçleri hızlandırmakta, tedarikçilerin ise satıcılar hakkında hızlı ve derinlemesine bilgi sahibi olmasını sağlamaktadır (Cespedes ve Narayandas, 2014). Devasa bir katalog işlevi gören arama motorları, sektöre ve endüstriye özel çevrimiçi topluluklar, ürün veya hizmetlerin müşteriler tarafından sosyal medyada puanlanması bu teknolojilerden sadece bazılarıdır. Örneğin, kurumsal internet sitesi vasıtasıyla gelen teklif taleplerine “Alibaba” ve “Amazon Business” gibi sektörel bazda işletme profillerini bir araya getiren internet sitelerinden gelen talepler de eklenmektedir. Ayrıca işletmelerin kamuoyuyla iletişim halinde bulunmasını sağlayan sosyal medya hesaplarında satış imkanları oluşmaktadır. Ekonomik olarak da akıllı teknolojiler içeren uygulamalar, maliyetlerine oranla yüksek performans göstermektedir. Farklı sektörlerden farklı firmalar ile yapılan araştırmalar gösteriyor ki internet üzerinden yapılan rutin satın alma işlemleri işletmelerin idari giderlerinden %60’a varan oranlarda tasarruf etmelerine imkân vermektedir (Puschmann ve Alt, 2005). Akıllı teknolojiler ile gerçekleştirilen uygulamalar aynı zamanda müşteri geri bildirimlerini kolaylaştırıp hızlandırarak işletmelerin müşteri memnuniyetini de arttırmasını sağlamaktadır. İşletmeler arası satın almalarda karar vericiler de bilgi teknolojilerini geçmişe oranla daha fazla kullanarak bilgiyi daha hızlı biçimde paylaşabilmektedir. Ayrıca süreçlerin dışındaki üçüncü taraflardan da bilgi elde edebilmektedirler. Bu durum satın alma karar süreçlerini daha karmaşık hale getirirken aynı zamanda çeşitlendirilmiş perspektiflere imkân verip karar vericilerin etki altında kalmasını engellemiştir. Böylece kararların daha objektif olması sağlanmaktadır.

1. İhtiyacın ve beklentilerin tanımlanması · Arama motorları
· Tedarikçi web siteleri
· Sosyal medya
2. Teknik gerekliliklerin belirlenmesi ve tedarikçilerin bulunması · Arama motorları
· Sektörel iş ağları
· Tedarikçi web siteleri
3. Teklif taleplerinin iletilmesi · E-mail ve/veya mesajlaşma programları
· Gerçek zamanlı teklif algoritmaları
· Açık arttırma sistemleri
4. Satış sonrası değerlendirme · Değerlendirme anketleri
· Eğitim videoları
· Çevrimiçi demonstrasyonlar

İşletmeler arası ticari işlem yapan şirketlerde satış ekipleri iki türlüdür. Bunlardan ilki işletme içi satış çalışanlarıdır, ikincisi ise işletme dışındaki satış profesyonelleridir. İşletme içi satış temsilcileri potansiyel müşteriler bulma, sınıflandırma ve müşteri taleplerine veya şikayetlerine yanıt verme ile ilgilenmektedir. İşletme dışındaki satış temsilcileri sahadadır müşteriler ile birebir görüşerek ürünler hakkında bilgilendirme yapmaktadır. İnternet tabanlı bilgi teknolojileri henüz satış profesyonellerinin işlevlerini değiştirmemiştir fakat internet üzerinden yapılan bilgilendirmeler birebir görüşme taleplerini en aza indirmektedir (Cespedes ve Narayandas, 2014). Çünkü artık müşteriler temel bilgi ihtiyacını internet üzerinden derinlikli biçimde elde edebilmektedir (Mantrala ve Albers, 2012). Bu duruma uyum sağlayan işletmelerin içerdeki satış personelini azaltırken işletme dışı satış profesyonellerini arttırmakta olduğunu yapılan araştırmalar göstermiştir (The Bridge Group, 2009). Öte yandan işletme dışındaki satış profesyonellerinin, satış süreçlerinde pazarlama, üretim, mühendislik, teknik servis personeli ile etkileşim halinde olmaları gerekmektedir. Örneğin, ürünün teknik detaylarının açıklanması için mühendisler ile, ürün kalitesiyle ilgili olarak üretim sorumlularıyla veya mali yeterlik konularında idari yöneticiler ile iletişim kurabilirler. Dolayısıyla araştırmacılar birden çok satış profesyonelinin bir arada çalıştığı ekiplerin bundan sonra daha fazla tercih edileceğini öngörmektedir.

Birim Büyüklüğü Coğrafi olarak daha önce bir arada bulunamayan ekiplerin artık daha kolay bir araya toplanabilmesi (Örneğin; video konferans vb.) satın alma biriminin katılımcı sayısını arttırır.
Yatay Katılım Bilgiye kolay erişim tartışmayı kolaylaştırdığı gibi çok sayıda departmanın çalışma gruplarına dahil edilmesine imkân verir.
Dikey Katılım Elektronik ortamda tutulan kayıtlar, dokümanlar ve proje yönetim yazılımları üst düzey yöneticilerin süreçlere daha kolay katılmasına olanak sağlar.

Karar Verme Süreçlerinde Algoritmalar: Hesaplama gerektiren problemleri çözmek için tasarlanan yazılımların ve daha geniş anlamıyla bilgisayar bilimlerinin en ideal hedeflerinden biri akıllı yazılımlar programlama fikridir (Dean, Allen ve Aloimonos, 1995). Bu hedef günümüzde de Google, IBM, Apple gibi şirketlerin önderliğinde teknoloji pazarlayan şirketlerin başat uğraşıları arasındadır. Hemen hemen her teknolojik gelişmeden etkilenen iş dünyasının da yapay zekanın aktif olarak kullanılmaya başlanmasıyla birlikte birtakım değişimlere gireceği öngörülebilir. Bu konuda yayınladıkları “The New Division of Labor: How Computers Are Creating the Next Job Market” isimli araştırmalarında Levy ve Murnane (2005), akıllı teknolojilerin iş gücünü nasıl değiştirdiğini ele almaktadır. Araştırmada uzun süreceğini düşündükleri bu değişimi incelerken, bireylerin davranışlarının içerdiği kompleks durumlar nedeniyle insanların iş dünyasındaki yoğunluğunun yakın gelecekte devam edeceği tahmin etmektedirler. Teknolojik tekillik (singularity) hipotezinin modern savunucularından, aynı zamanda Google‘ın başmühendislerinden biri olan Ray Kurzweil (2013) ise yapay zekanın, insan seviyesine daha kısa sürede geleceğini düşünmekte, 2029 yılında bilgisayarların tıpkı insanlar gibi duygusal tepkilere sahip olacağı noktaya varacağını öngörmektedir.

Bu değişimler karar verme süreçlerindeki yöneticilerin azalmasına ve daha da ilerleyen aşamalarda süreçlerin tamamen akıllı algoritmalar ve bilgisayar sistemleri ile yapılabileceği yönündeki görüşleri de arttırmaktadır (Fidler, 2015). Bu konuda çalışan geliştiricilerinin temel argümanı, yapay zekanın, stratejik karar verme süreçlerinde insan kısıtlamalarını aşmanın bir yolu olabileceğine yönelik yaklaşımlarıdır. IBM’in geliştirdiği Watson, bu konuda en çok haber olan, pazarlanan, ticarileştirilen, araştırılan ve belgelendirilen yapay zekâ sistemlerinden biridir. Şirket, bulut teknolojilerini kullanarak Watson destekli uygulamaları geliştiren şirketleri ve şirketleri desteklemek için 100 milyon dolarlık bir girişim fonu da dahil olmak üzere Watson projesi için sadece 2014 yılında 1 milyar dolar harcadıklarını açıklamıştır (Power, 2014). Bu bilgiler doğrultusunda B2B satın alma işlemlerinde akıllı algoritmaların ve bilgisayar sistemlerinin giderek artan bir biçimde rol alacağı düşünülebilir. Beklentilerin gerçekleşmesi durumda ise gelecekte pazarlama ve satış faaliyetlerinin bir kısmı da algoritmalara yönelik olacaktır.


Kaynaklar:
Bridge Group (The); 2009
Cespedes Frank, Narayandas Das; 2014
Dean Thomas, Allen James, Aloimonos Yiannis; 1995
Fidler Devin; 2015
Kurzweil Ray; 2013
Levy Frank, Murnane Richard; 2005
Mantrala Murali, Albers Sanke; 2012
Power Brad; 2014
Puschmann Thomas, Alt Rainer; 2005

2.1. Dijital Değişim

Araştırmacılar, teknolojinin hızlı gelişimiyle, pazarlamanın geleneksel yöntemlerinin de değişeceği yönünde tahminlerde bulunmakta, özellikle pazarlama ve satışta aracının ortadan kalkması ihtimali üzerinde durmaktadırlar (Sheth ve Sisodia, 1999). Örneğin, işletmeler arası gerçekleşen ticari işlemlerde aracı işlevi gören satış profesyonellerin işlevlerinde değişiklikler öngörmekteydiler. Günümüzde yüksek teknoloji kullanan sektörler de dahil olmak üzere satış profesyonellerinin bu beklenen yıkımdan kurtulduğu söylenebilir (Cespedes ve Narayandas, 2014). Değişim sürecinde şirketler çevrimiçi ve çevrimdışı satış kanallarını birleştirmekte ve entegre pazarlama yöntemleri geliştirmektedirler. Ödeme takibi, envanter ve nakliye planlaması gibi tedarik zinciri unsurlarını bütünleşik dijital platformlar üzerinden gerçekleştirerek işlemlerin hızını ve verimliliğini arttırmaktadırlar (Richard ve Devinney, 2005). Öte yandan bulut tabanlı bilgi işlemin ortaya çıkışıyla satış otomasyonu ve müşteri ilişkileri yönetimi konusunda güçlü yazılımlara düşük maliyetle erişilebilirlik sağlanmıştır (Ahearne ve Rapp, 2010). Geleneksel satış ve satın alma biçimleri hâlâ var olmakla birlikte, internet teknolojisi işletmeler arası satın alma süreçlerini ve satış yapılarını tamamen dönüştürmüştür (Cespedes ve Narayandas, 2014). Ayrıca tanıtım ve hedefleme gibi pazarlamanın diğer yönlerinde de belli değişimler yaşanmıştır. Tüketici taleplerinin sektörler üzerinde farklı beklentiler yaratması sebebiyle, dijital teknolojilerin sağlaması beklenen fayda, sektörel bazda farklılaşmaktadır. Örneğin, B2C şirketlerin pazarlama yatırımları, nihai tüketiciler ile doğrudan temas etmeleri sebebiyle, B2B şirketlerininkinden oldukça farklı şekilde gerçekleşmektedir. Çünkü tüketici piyasasına yönelik interaktif uygulamalar sadece müşteri desteği veya bilgilendirme kaynağı olarak değil, mevcut satın alma seçeneklerinin farkındalığını artırmak için bir dağıtım kanalı olarak kurgulanmaktadır (Gailewicz, 2016).

2014 yılında IBM tarafından yapılan ve dünyanın dört bir yanındaki 1.730 CMO (Chief Marketing Officer) arasında gerçekleştirilen ankete göre, yöneticilerin günümüzde karşılaştığı en büyük zorlukların nedeni yeni dijital çağın ürünleridir: (1) Büyük veri (%71). (2) Sosyal medya (%68). (3) Dağıtım kanalları ve cihaz türlerindeki çeşitlilik (%65) (IBM Study, 2014). Anket sonuçları, yöneticilerin karşılaştıkları zorlukları aşmak için müşterilerini pazar değil birey olarak anlamaya çalışarak proaktif davrandıkları sonucunu göstermektedir. Yöneticiler yine aynı şekilde ticari işlemlere değil, müşteri ilişkilerine (başarılı markalaşma için temel oluşturmaktadır) odaklanmaktadırlar. Böylece daha net kurumsal marka karakteri geliştirmeye çalışmaktadırlar. TÜSİAD’ın 2016 yılında 58 şirketin üst düzey yöneticisiyle yaptığı ankete göre dijital değişim Türkiye’deki işletmeler tarafından da desteklenmektedir. Katılımcıların %90’ı dijital değişim sürecinin liderliğinin üst düzey yöneticiler tarafından üstlenildiğini belirtmektedir. Şirketlerin %40’a yakını bu sürece teknoloji birimleri tarafından liderlik edildiğini, %20’si ise gelecekte de bu birimlerin liderlik etmesini planladıklarını açıklamıştır (TÜSİAD, 2016).


Kaynaklar:
Ahearne Michael, Rapp Adam; 2010
Cespedes Frank, Narayandas Das; 2014
Gailewicz Jamie; 2016
IBM; 2014
Richard Pierre, Devinney Timothy; 2005
Sheth Jagdish, Sisodia Rajendra; 1999
TÜSİAD; 2016

1.5. B2B Pazarlamada İletişim

Satışa yönelik pazarlama şirketleri daha çok rakipleriyle giriştiği rekabet ve çatışma taktikleri çerçevesinde hareket etmektedir. Müşteri ile ilişkilerini önceleyen işletmeler ise mevcut ve potansiyel alıcılar ile karşılıklı dayanışma ve iş birliği çerçevesindeki stratejiler ile aksiyon almaktadır. Elbette, ilişkisel pazarlamaya doğru olan değişim şirketlerin satış öncekilerini tamamen terk etmeleri anlamına gelmemektedir. Fakat müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, dağıtımcılar ve bayilerle olan ilişkiler, çoğu kez, bir şirketin fiziksel varlıklarından daha değerlidir ve firmanın gelecek değerini belirlemektedir (Kotler, 2005). Örneğin, bir satış profesyonelinin davranışlarından müşteri ile ilişkilerine, ürün veya hizmetin katalog veya broşürlerinden şirketin kurumsal ve görsel kimliğine birçok unsur iletişimde bulunulan alıcı üzerinde birtakım izlenimler yaratmaktadır. Ayrıca işletmeler, satış öncesi ürün/hizmet sunumlarıyla veya uygulamalarıyla, satış sonrasında ise kurulum, bakım gibi hizmetlerle, müşteri memnuniyetini arttırmaya çalışmaktadırlar. Dolayısıyla entegre pazarlama iletişiminde işletmeler, değer teklifini çeşitli kitlelere ileten personelinin, kurumsal tesislerinin, ticari ve sosyal eylemlerinin tutarlı bir izlenim vermesini hedeflemektedirler.

1.5.1. FAYDALARIN BELİRLENMESİ

Müşteriler çoğu zaman tedarikçilerin sağladıkları avantajlardan habersiz, sundukları faydalara karşı ilgisizdirler (Kotler, 2005). Özellikle bu avantajların maliyetleri söz konusu olduğunda da avantajlar kolay vazgeçilebilir olarak görülmektedir. Fakat fayda algılamaları tamamen rastgele de değildir. Narayandas’a göre (2003) alıcıların ilgisini çekmek ve müşteri kazanmak için farklı potansiyelleri olan dört avantaj kategorisi vardır. Bunlar; ekonomik somut faydalar, ekonomik olmayan somut faydalar, ekonomik soyut faydalar ve ekonomik olmayan soyut faydalardır.

Ekonomik somut faydalar, fiyat ve performans açısından kolayca ölçülebilir, doğrulanabilir ve nicel avantajlardır. Dolayısıyla üzerinden iletişim kurmak da cazip ve kolaydır. Ancak, ekonomik ve maddi bir fayda pazarda gerçekten benzersiz olmadıkça (Örneğin patentli bir formül veya bilimsel bileşen gibi.) rakiplerin bunu taklit etme ihtimali yüksektir.

Ekonomik olmayan somut faydalar, satıcıların itibarını, işletme ölçeğini veya marka bilinirliği gibi işletmelerin özel yeteneklerini içerir. Pazarlama açısından imaj ve itibar gibi ekonomik olmayan somut faydalar yaratmak maliyetli ve zaman alıcıdır. Fakat işletmeler arası pazardaki müşteri tercihleri üzerindeki etkileri böylesine bir yatırımı haklı gösterilebilmektedir. Örneğin, müşteriler teknik özellikleri itibariyle benzer olan ürün veya hizmetler içinden kurumsal temsil kabiliyeti daha yüksek olan markanın ürününü tercih edebilmektedir.

Ekonomik soyut faydalar, satıcının niceliksel olarak ekonomik fayda sağladığını iddia ettiği ama müşteri tarafından kısa vadede onaylanması mümkün olmayan avantajlardır. Maliyeti hemen oluşan faydası daha sonra görülen ürün veya hizmetlerdir. Örneğin, ısı ve enerji verimliliği gibi. Böyle durumlarda işletmeler daha önce ürün veya hizmeti kullanan ve memnun olan müşterilerin referanslarını sunabilmekte veya memnun kalınmadığında para iadesi garantisi ile kısa vadeli bir yöntem uygulayabilmektedir.

Ekonomik olmayan soyut faydalar, karşılıklı güven ilişkisini içerir. Satıcının ürün veya hizmet şartnamesinde yükümlülüğü olmayan bir konuda sunduğu faydadır. Müşterilerin bu faydaları öğrenebilmesinin tek yolu bunları bizzat deneyimlemesiyle mümkündür. Sunulan bu yararlar nadiren satışa yönlendirirken uzun vadeli sürdürülebilir iş birliklerinin oluşmasında temel etkendir. Bu gibi ortaklıklarda müşteri sadakati oluşur ve satın alma tercihleri kolay kolay değişmemektedir. Örneğin beklenmedik bir sorun yaşanması durumunda mesai saatleri dışında konu ile ilgilenen satış profesyoneli veya iş sözleşmesinde olmamasına rağmen yenilikçi uygulamalar sunan müşteri temsilcisi vb. gibi.

Ekonomik ve Soyut Faydalar
Müşterileri ikna etmek için kıyaslama raporları sunulabilir, pilot uygulamalar yapılabilir ve çeşitli teminatlar verilebilir.
Ekonomik ve Somut Faydalar
Fiyat ve performans arasındaki orana vurgulama yapılarak alternatifleriyle karşılaştırmaları incelenebilir.
Ekonomik Olmayan Soyut Faydalar
Uzun süreli iş ilişkileri kurulabilir.
Müşteri sadakati ve “müşteri deneyimi” üzerine odaklanabilir.
Ekonomik Olmayan Somut Faydalar
Bulunduğu sektördeki bilinirliğine odaklanarak, marka imajı üzerinden pazarlanabilir.

Cespedes ve Narayandas’a göre (2014) üç genel kural, işletmelerin karşısına çıkan pazarlama fırsatlarında alıcı ve fayda ilişkilerini önceliklendirmesine yardımcı olabilir:

  • Mevcut müşterilerin yeni siparişleri için ekonomik ve somut menfaatlere odaklanılır. Marka gibi ekonomik olmayan faydalar varsa, farklılaşma yaratmak için kullanılabilir.
  • Yeni müşteri kazanmak için ise ekonomik ve somut menfaatlerde rekabetçi olmaya çalışılır. Tekliflerde farklılaşmak için ekonomik ve soyut faydalar sunulabilir.
  • Müşterilerin odaklandığı nokta zaman içerisinde ekonomik ve somut faydalardan ekonomik olmayan ve soyut faydalara doğru kaydırılır. Böylece daha güçlü müşteri ilişkileri kurulabilir.

Doğrudan tekrar eden siparişler dışındaki tüm örgütsel satın alma işlemlerinde stratejik karar verme birimleri kendi içinde görüş alışverişlerinde bulunmaktadırlar. Satıcılar bu iletişime doğrudan müdahil olmasa da karar vericilerin beklentilerini ve motivasyonlarını araştırarak onları etkileyebilirler. Bunun için öncelikle farklı departmanların beklentilerini öğrenmekte daha sonra bu beklentilere yönelik faydaları karar alıcılara iletmektedirler. Bu durumda tedarikçilerin karşılaşacağı en büyük sorun örgütsel satın alma biriminin her üyesine ayrı vaka çalışması sunmak olacaktır. Fakat pazarlanan ürün veya hizmetin tüm faydalarını karar vericilerin beklentilerine göre bölümleme ve daha sonra katılımcıları ayrı ayrı bilgilendirme süreci, oluşturulacak değer teklifinin çerçevesini hazırlamada yardımcı olacağı için önemlidir.

1.5.2. DEĞER TEKLİFİ OLUŞTURMA

Müşteri ilişkilerinde değer teklifi, ürün veya hizmetin faydalarını iletirken kullandığı müşteri merkezli söylem nedeniyle çok önemlidir (Cespedes ve Narayandas, 2014). Güçlü bir değer teklifi sadece satışın ilk aşaması olduğu için değil aynı zamanda işletmenin sunduğu ticari çözümü zaman içerisinde iyileştirmesini sağladığı için de mühimdir. Çünkü faydaların konfigürasyon süreci müşterilerin endişelerini bilmeyi ve önceliklerini iyi kavramayı gerektirmektedir. Öte yandan müşteriler de sunulan değer teklifini doğrulamak istemektedirler. Dolayısıyla işletmeler arası pazarlamada şirketler söz verdikleri avantajları belgelemek için çeşitli değerlendirme yaklaşımları kullanmaktadır. Bunun için işletmeler, müşterileriyle yaptıkları çalışmalar sırasında performans değerlemeleri yapmalarına imkân verecek verileri toplayabilirler. Bu veriler doğrultusunda elde edilecek bilgiler değer tekliflerini sürekli iyileştirmek için kullanılabildiği gibi aynı zamanda yeni müşteriler kazanma konusunda da yardımcı olabilmektedir. Ayrıca birden çok kaynaktan sağlanan ve sürekli güncellenen bilgiler ile gelecek uygulama öngörüleri bilgisayar modelleri kullanılarak üretilebilmektedir.

Değer teklifi konusunda, Anderson, Narus ve Rossum (2006) müşteriyi motive eden az sayıda faydaya odaklanmayı ve rakipler tarafından sağlanan en iyi alternatifle karşılaştırma yapmayı önermektedir. Böylece sağlanan faydalar müşterinin beklentisi doğrultusundaysa geri kalan konularda diğer üreticiler ile marka rekabetine ihtiyaç duyulmayacaktır. Ayrıca sunulan değerlerin açıklamaları da dahil olmak üzere pek çok etken müşteri algısını etkileyebilmektedir. Örneğin, değerleri fiiller halinde ifade etmek müşterilere, herhangi bir durumda nasıl hareket etmeleri gerektiğine dair daha iyi fikirler verebilmektedir. Dolayısıyla “uyumluluk” yerine “her durumda doğru seçimi yapmak” veya “yenilik” yerine “probleme başka bir açıdan bakmak” şeklinde açıklamalar kullanılabilmektedir. Böylece oluşturulan değer teklifi hesap veren, değerlendiren ve teşvik eden duruma gelmektedir (Sinek, 2013).

1.5.3. DEĞER TEKLİFİ VE FİYATLANDIRMA İLİŞKİSİ

Pazarlama açısından en zor aşamalardan biri de ürün ve hizmet için en uygun fiyatlandırma bandını belirleme kısmıdır. Bu fiyat aralığı müşteriye, ürüne, siparişe, üretim yoğunluğuna veya zamana göre değişebilmektedir. Maksimum düzeyde fiyatlandırma için müşterilerin nezdindeki avantajları doğru tanımlamak ve değer teklifini ihtiyaçlar doğrultusunda hazırlamak gereklidir (Cespedes ve Narayandas, 2014). Müşteriler ise stok sıkıntısı olmayan ve alternatifleri bulunan ürünlerde daha sert pazarlıklar yapma eğilimindedir. Fakat işletmelerin kritik noktalarında bulunan ürün veya hizmetlerin satın alma işlemlerinde fiyat konusunda daha esnek olabilirler. Örneğin, bir alışveriş merkezi yedek elektrik jeneratörü için bir okuldan daha fazla ücret ödemeye razı olurken toplu taşıma ve servis hizmeti için okul ile benzer düzeyde bir fiyat beklentisinde olabilmektedir.

Pazarlama uzmanları çoğunlukla ürün ve hizmetleri düşük fiyatlandırdıklarını fark ettikleri zaman müşterilere sundukları toplam değeri daha iyi anlamanın yollarını aramaktadırlar. Bu noktada değer merkezli fiyatlandırmanın işletmeler açısından ne kadar önemli olduğu anlaşılmaktadır (Oliva, 2012). Böyle durumlarda müşteri şikayetlerinin arkasındaki nedenler, özellikle de algılanan fayda ve fiyat arasındaki dengeyi olumsuz olarak etkileyen tehditler analiz edilerek fiyatlandırmaya dair çözümler üretilebilir (Gronlund, 2013).

Sorun / Gerekçe Olası Çözüm Noktaları
“Sunulan faydalar için istenen fiyat fazla” Soyut faydalar eklenebilir, varsa arttırılabilir. Bir kalite unsuru olarak fiyat vurgulanabilir. Algılanan değeri yükseltecek yeni bir çerçeve belirlenebilir
“Daha ucuza aynı ürün veya hizmet mevcut” Daha ucuz ürün veya hizmetin müşteri nezdindeki memnuniyetini sarsacak sorular sorulabilir. Rakiplere göre üstünlüklere odaklanılabilir. Ekstra faydalar sunulabilir.
“Teklif bütçenin çok üzerinde” Algılanan fiyat noktası değiştirilebilir. Beraberinde getireceği tasarrufları vurgulanabilir. Satın almama riski vurgulanabilir.
“Fiyat uygun, kalite konusunda emin değil” Ürün veya hizmetlerin güçlü yanları, varsa marka bilinirliği vurgulanabilir. Temsil ve nüfuz etme yeteneği olan uzmanların görüşlerine yer verilebilir.

1.5.4. PAZAR ARAŞTIRMALARI

Özellikle rekabetin olmadığı veya düşük olduğu durumlarda B2B işletmeler genellikle müşterilerini homojen bir grup olarak görme eğilimindedirler (Michels ve Dullweber, 2014). Fakat artan rekabet ortamında işletmeler, müşterilerin daha iyi anlaşılmasının gerekli olduğunu fark etmektedirler. Ayrıca bilgi teknolojilerinin gelişmesi ile piyasa araştırmaları şirketlerin daha fazla yatırım yaptığı alanlardan biri haline gelmiştir. Bu konuda kullanılan yöntemlerden biri metrikleri pazarlama ile ilişkilendirme, diğeri ise satışlar ile ilişkilendirmedir. Elde edilen veriler; mevcut pazarlama ve satış süreçlerinin kıyaslanması, işletmelerin hedefleri ile piyasa arasındaki farkların belirlenmesi, olası farkların kapatmak için senaryoların geliştirilmesi, yeni bir ürün veya hizmet için teknik detayların değerlendirilmesi gibi konularda kullanılabilmektedir. Pazar araştırması konusunda tüketici piyasasında olduğu kadar geniş imkanlara sahip olmasa da müşteri ilişkileri yönetiminde bilgi teknolojileri kullanan B2B işletmelerin bu konularda daha hızlı ve verimli çalışması beklenmektedir.

Tata Steel

Örneğin Hindistan’daki endüstriyel tel üreticisi Tata Steel, 1100 müşteri ve 200’den fazla perakende, distribütör temsilcisi ile yaptığı pazar araştırmasının sonunda elde ettiği veriler doğrultusunda, müşterilerin birinci sınıf ürünler için daha fazla para ödemeye istekli olduklarını fark etmiştir (Michels ve Dullweber, 2014). Araştırma sonunda çıkan sonuçlara göre, ürünü üzüm bağında kullanan çiftçilerden bazıları telin sağlamlığını, kopması durumunda ürünlerin ziyan olma ihtimalinden dolayı önemli bulurken, bazıları da mevsime göre söküp tekrar kurmanın daha kolay imkân vermesi durumunda daha fazla fiyat ödemeyi göze aldığını belirtmektedir.


Kaynaklar:
Anderson James, Narus James, Rossum Wouter van; 2006
Cespedes Frank, Narayandas Das; 2014
Gronlund Jay; 2013
Kotler Philip; 2005
Michels David, Dullweber Andreas; 2014
Simon Sinek; 2013
Oliva Ralph; 2012

1.4. B2B Satın Alma

B2B piyasalarında satın alma işlemi, örgütsel satın alma yoluyla veya stratejik karar verme birimi içinde, bir veya birden fazla kişinin kararıyla olabilmektedir. Bu satın alma kararlarında mühendislik, imalat, pazarlama, genel yönetim ve satın alma gibi farklı departmanlarından uzmanlar bulunabilmektedir. Örneğin, yeni bir makine satın alma niyetindeki işletmede, karar verme sürecine dahil olabilecek birimlerden; imalat sorumlusu makineyi kullanacak personelin eğitim süresini, pazarlama sorumlusu yeni makinenin ürün kalitesine etkisini, satın alma sorumlusu ise öncelikle makinenin fiyatını incelemektedir.

İşletmelerin karar verme birimleri iki temel özelliğe göre farklılık göstermektedirler. Bu özelliklerden ilki birimin yapısı, ikincisi ise katılım özellikleridir (Lewin ve Donthu, 2005). Birimin yapısı, aktif olarak katılan personel sayısına, kendi içindeki resmi kural veya kurumsal usullere, satın alma kararını etkileyecek kritik katılımcı sayısına göre şekillenmektedir. Katılım özellikleri, oluşturulan birime dahil edilen departmanların, birimde bulunan yöneticilerin, içerdiği takım liderlerin sayısına bağlı olarak değişmektedir. Oluşturulan stratejik karar verme birimlerinin yapısı çoğunlukla satın almanın özelliklerine göre değişmektedir. Daha kritik ve önemli konularda karar alıcıların sayısı artarken, rutin satın alma işlemlerinde takım liderlerinin öncülük ettiği küçük birimler tercih edilebilmektedir.

Karar Verici Katılımcı Öncelikleri
Mühendislik Performans gereksinimleri ve teknik özellikler.
Satıcılar arasındaki resmi/yasal yeterlilik.
Alternatif sistemlerin değerlendirilmesi.
İmalat Üretim ya da satın alma kararları.
Siparişlerin teslim süreleri.
Tedarikçilerin performansının değerlendirilmesi.
Pazarlama Maliyetin promosyon, işlevsellik ve fiyat üzerindeki etkileri.
İdari Yönetim Stratejik veya politik kararlar.
Yeni paydaşlar ile ilişkiler kurma ve sürdürme.
Satın Alma Satın alma performansını yönetme.
Fiyat pazarlıkları yapma.
Tedarikçiler hakkında bilgi toplama.
Diğer katılımcıların görüşlerini derleme.

1.4.1. Karar Vermeyi Etkileyebilecek Faktörler

İşletmeler, genellikle satın alma çeşitleri olarak adlandırılan üç tür işlem ile alışverişlerini gerçekleştirmektedir; doğrudan tekrar eden siparişler, değiştirilmiş yeniden satın alımlar ve tamamen yeni satın alma görevleri (Robinson, Faris ve Wind, 1967). Bu işlemlerden her biri farklı örgütsel karar verici sayısına sahiptir ve farklı risk seviyeleri içermektedir. Doğrudan tekrar eden siparişler, ofis malzemeleri gibi düşük riskli veya risksiz öğelerin mevcut satıcılarından tedarik işlemidir. Bu siparişler genellikle örgütsel alma biriminin onayına gerek kalmadan yapılmaktadır. Değiştirilmiş yeniden satın almalar ise işletmenin kullanmakta olduğu veya geçmişte kullandığı bir ürünle ilgili şartnameyi değiştirmeye karar verdiğinde ortaya çıkmaktadır. Bu durumda firma, mevcut satıcıyla pazarlık yapmayı seçebilir veya halihazırdaki satıcısını değiştirmeyi değerlendirebilir. Karar vericiler yeni satın almadan etkilenmesi muhtemel departmanlardan bilgi alma ihtiyacı da duyabilir. Örneğin, eskiyen tablet bilgisayarları değiştirmek, satış profesyonellerinden geri bildirim almayı gerektirebilir. Son olarak işletme daha önce hiç kullanılmadığı bir ürünü satın almayı düşünüyorsa yeni bir satın alma görevi meydana gelmektedir. Böyle durumlarda alınacak kararın sonuçları işletme açısından bir risk oluşturabilmektedir. Dolayısıyla, potansiyel çözümleri belirlemek ve değerlendirmek için birden çok karar alıcının görüşüne başvurulabilir. Örneğin, işletme tedarik zincirini yönetmek için kendine uygun yeni bir yazılım satın alma niyetinde ise firmanın uzun vadeli iş yapışını değiştirecek bu kararı örgütsel satın alma merkezi verebilmektedir.

Karar vericilerin tedarikçi firma hakkındaki bilgileri, olası harcamalarını önceden tahmin etmelerine ve tedarikçiler arasında taahhüt ve sadakat potansiyeline sahip olanları önceden belirlemelerine yardımcı olabilmektedir (Venkatesan, Reinartz ve Ravishanker, 2010). Ekonomik ve teknik nedenlerin yanı sıra karar alıcıların etkilendiği başka faktörler de vardır. Tüketici piyasasında olduğu gibi işletmeler arası pazarda da fayda, gerçekliği ya da algılandığı biçimiyle değeri ve en nihayetinde fiyatı ifade etmektedir. Bu açıdan pazarlama uzmanlarının karar verme süreçlerini anlaması ve bunlarla ilgili avantajlar sunması çok önemlidir. Müşteriler bu avantajların karşılığında bir ücret ödediğinden, işletmelerin teklif şartlarını yerine getirmekten fazlasını yapmaları, avantajların nasıl algılandığını ve nasıl bir rekabetle karşılaştıklarını anlamaları gerekmektedir. (Cespedes ve Narayandas, 2014). En nihayetinde satın alma kararını verecek birey veya birimlerin, yöneticilerinin ve iş arkadaşlarının gözündeki yeri veya işletme içindeki konumu yaptığı seçimlerin başarısına bağlıdır. Bundan dolayı örgütsel satın alma kararları; işletmelerin çıkarlarını gözettiği için “rasyonel”, karar vericilerin geçmişini, görüşlerini, deneyimlerini ve isteklerini bulundurduğu için de “kişisel” olduğu anlamına gelebilir (Ward ve Webster, 1990).

1.4.2. Karar Verme Aşamaları

Satın alma eğilimlerinde benzer noktalar olduğu gibi örgütsel satın almada aynı zamanda tüketici satın alma davranışında bulunmayan bir takım belirgin özellikler de bulunmaktadır. Örgütsel satın alma dört genel adım veya aşamadan oluşur. Satın alma işleminin niteliğine bağlı olarak bu aşamalar birleştirilebilir ancak her adımın kendine has özellikleri ve kendine özel zorlukları vardır.

İlk aşama, bir ihtiyacı tanımlamak ve işletmenin beklediği faydaları belirlemektir. Genellikle bu adımda işletmenin çalışanlarından biri satın alma ile çözülebilecek bir sorunu tanımlar. Bu aşamadaki kritik soru şirketin gerekli ürünü satın almak yerine kendi çözümü üretme seçeneği olup olmadığıdır. Şirket içinde üretilebiliyorsa yeni malzemeler veya ekipmanlara ihtiyaç duyulabilir ve bu noktada yorum departmanlara göre farklılık gösterebilir. Karar vericiler daha sonra bu satın almanın, değiştirilmiş yeniden satın alma mı, yoksa yeni bir satın alma görevi mi olacağına karar verirler.

İkinci aşama, teknik yeterliliklerin belirlenmesidir. Mühendislik ve üretim gibi teknik işlevleri temsil eden örgütsel karar verme birimi üyeleri, belirli ürün spesifikasyonlarının oluşturulmasında veya ürünü satıcıyla müşterek olarak tasarlama aşamasında önemli rol oynamaktadır. Fuarları, sektörel yayınları, profesyonel iş ağlarını ve çevrimiçi kanalları kullanarak mümkün olduğunca çok satıcıyı belirlemek ve değerlendirmek karar vericilerin çıkarınadır. Bununla birlikte, özellikle teknik ve karmaşık ürün veya sistemlerin satın alma süreçlerinde tedarikçilerin resmi olarak “nitelikli” olması istenebilir. Bu durumlarda karar vericiler, endüstriyel veya mesleki kuruluşlarca belirlenen belirli ölçütleri karşılamış olduklarına dair kanıt beklentisinde olabilirler. Ayrıca teknik şartların dışında kalite, teslimat ve/veya finansal gereklilikler de talep edilebilmektedir.

Üçüncü aşamada, karar alıcılar genellikle nitelikli olarak kabul ettikleri satıcılara teklif talepleri verirler. Teklif talepleri genellikle ürünün teknik gereklilikleri ve satın alma koşulları hakkında detaylı bilgi içermektedir. Bir başka yaklaşım ise tedarikçilerden ön tekliflerini, yetenekleri ve kaynakları açıklayan bilgileri talep etmektir. Karar vericiler daha sonra, oluşturulan bu havuzdan tam teklif taleplerini hazırlamak için en güçlü adayları seçerler. Karar verildikten sonra, işletmenin hukuk müşaviri de dahil olmak üzere karşılıklı yetkililer düzeyinde bir sözleşme imzalanır.

Dördüncü ve son aşama, satın alma sonrası değerlendirmelerdir. Sözleşme imzalandığında satın alma süreci sona ermemektedir. Örgütsel satın alma biriminin katılımcılarının tedarikçi performansı hakkında yorumları ve değerlendirmeleri önemlidir. Bu bilgi, gelecekteki satın alma kararlarının riskini ve belirsizliğini önemli ölçüde azaltabilir veya fiyatta iyileştirmeler sağlayabilir. İşletmeler arası satın alımlar genellikle uzun ve karmaşık süreçler olduğundan, güvenilir iş ortakları kadar, edinilen deneyimin analizinin yapılması da önem arz etmektedir. Ayrıca satın alma birimiyle ilgili kişilerin dış paydaşlarla kurdukları ve sürdürdükleri ilişkiler, ilişkisel süreçler, işletmenin bilgi tabanını genişletmesine ve yeni iş birliği fırsatlarını belirlemesine yardımcı olmaktadır. (Johnston ve Chandler, 2012)


Kaynaklar:
Cespedes Frank, Narayandas Das; 2014
Johnston Wesley, Chandler Jennifer; 2012
Lewin Jeffrey, Donthu Naveen; 2005
Robinson Patrick, Faris Charles, Wind Yoram; 1967
Venkatesan Rajkumar, Reinartz Werner, Ravishanker Nalini; 2010
Wind Yoram, Webster Frederick; 1972

1.3. B2B Strateji

Stratejinin amacı işletmeyi rakiplerinden ayıran yeteneklerin toplam değerini maksimum düzeye çıkarmaktır (Collis, 2008). Birçok B2B firmasında stratejik seçimler, pazarlama seçimleri ile beraber düşünülür (Cespedes ve Narayandas, 2014). Herhangi bir strateji şu üç bileşenden oluşmaktadır; hedefler, kapsam ve avantajlar. Hedefler stratejinin ulaşmayı umduğu amaçlardır. Nicel ya da nitel amaçlar olabilmektedir. Örneğin kar, pazar payı, yatırım geri ödemesi veya müşteri memnuniyeti. Stratejinin ikinci bileşeni olan kapsam firmanın faaliyet göstereceği alanı belirtmektedir. İşletmenin odaklanacağı coğrafi alanı veya ürün kategorilerini tanımlamak için kullanılabilir. Son olarak avantajlar firmanın neyi farklı, daha iyi veya en iyi yaptığını anlatmaktadır. İşletmenin sunduğu avantajlar fiyat, kalite, hizmet, hız veya yenilik de dahil olmak üzere herhangi bir değer teklifiyle bağlantılı olabilmektedir. Pazarlama tercihlerindeki değişiklikler strateji seçimlerini, strateji değişiklikleri de pazarlamayı dinamik bir biçimde etkileyebilmektedir.


Kaynaklar:
Cespedes Frank, Narayandas Das; 2014
Collis David, Rukstad Michael; 2008

1.2. B2B Pazarlama

İşletmeler arası piyasada yer alan kuruluşlar için pazarlama kararlarının aynı zamanda stratejik önemi vardır. Pazar seçimi, fiyatlandırma, dağıtım kanalları, iletişim gibi konulara ayrılan kaynak kullanımının şirket üzerindeki etkisi, tüketici piyasasındaki firmalara oranla çok daha fazladır. Tüm pazarlama stratejilerinin bahsedilen dört unsurun birbiriyle olan kombinasyonundan oluştuğu düşünülürse yapılacak her pazarlama seçiminin, işletmeye uzun vadede birtakım yükümlülükler getireceğinin altını çizmek gerekir. (Shapiro, 1979 – Cespedes ve Narayandas, 2014). Pazarlamanın idari yapısı açısından da B2B ve B2C şirketler birbirinden farklıdır. Son tüketiciye yönelik ürün veya hizmetler sunan şirketlerde pazarlama genellikle diğer departmanlardan bağımsız konumlandırılırken, işletmeler arasında ticari işlemler yapan şirketlerde üretim, satış ve servis hizmetleriyle birlikte değerlendirilmektedir. Dolayısıyla, işletme açısından bu işlevleri koordine ve entegre etmek hayati önem taşımaktadır.

1.2.1. Pazar Seçimi

Bir işletmenin ürünlerini belirlediği hedef pazarlara nasıl sunacağı konusundaki kararı müşterilere, teknolojiye ve süreçlere bağlıdır ve genellikle uzun vadelidir. Günümüzde dünyanın ekonomik koşulları, bilginin kullanımından oldukça fazla etkilenmektedir. Yeni ekonomik veya politik modellerde bilgi ve bilginin yönetimi kritik önem taşımaktadır. Bilgi çağı olarak nitelendirilen bu dönemde pazarlar, pazarlamadan daha hızlı değişmektedir. Bu değişimlerin makroekonomik etkileri küresel çapta görülmekte, ürün merkezli sanayi ekonomisinden hizmet tabanlı ekonomiye ve oradan da deneyim ekonomisine doğru yapılan muazzam değişimler pazarlama uzmanlarının temel stratejilerini doğrudan etkilemektedir (Pine ve Gilmore, 1998). Öte yandan müşterilerin sayısı, istekleri ve satın alma güçleri de ekonomi, teknoloji ve kültürdeki etmenlere göre değişmektedir (Kotler, 2005).

IBM – PureSystems

Örneğin, IBM’in 2012 yılındaki 2 milyar dolarlık yatırımı “PureSystems” bankalar, kamu hizmetleri, kredi kartları ve cep telefonu operatörleri gibi kurumsal müşteriler için büyük veri uygulaması olarak kurgulanmıştır. Ancak bu uygulama sayesinde giriş yaptığı ülke pazarlarındaki fırsatları fark eden işletme daha sonra bulut tabanlı servis hizmetlerini Malezya, Hindistan, Brezilya ve Hong Kong gibi gelişen pazarlara sunmaya başlamıştır (Groenfeldt, 2012).

1.2.2. Fiyatlandırma

İşletmeler arası piyasada aynı fonksiyonlardaki ticari ürünlerin ederi, müşterilerin bulunduğu sektörlere göre değişebilmektedir. Ürünün değeri, alternatiflerinin bulunup bulunmadığı ve talepte bulunan müşterinin tedarik zincirindeki yeri de dahil olmak üzere çeşitli faktörlerden etkilenmektedir. Günümüzde işletmelerin yaygın fiyat özelleştirmesi ve indirimlerle ilgili bilgilerin sınırlı paylaşımı müşteriler için handikap oluştururken, şirketler ise alıcıların giderek yaygınlaşan yoğun baskı uygulayarak fiyatları düşürme eğilimleriyle mücadele etmektedir.  Bu mücadele de esasında ürün veya hizmetlerinin sadece fiyatı ile değerlendirilen bir “meta” haline dönüşüp dönüşmeyeceği üzerine bir savaştır (Gronlund, 2013).

1.2.3. Dağıtım Kanalları

B2B piyasasında pazarlamacılar tarafından en yaygın kullanılan dağıtım kanalı doğrudan satış profesyonelleridir. Bu satış görevlileri firmanın çalışanlarıdır ve çoğu zaman müşterilerin yoğunlaştığı konumlarda görevlendirilmektedirler. Birebir ilişkiler içeren satış çabaları maliyetli gözükse de sundukları endüstriyel ürünün karmaşıklığı ve satışın büyüklüğü düşünüldüğünde işletmeler için makul çözümler olduğu anlaşılabilmektedir. İkinci dağıtım kanalı distribütörlerdir. Bunlar, birden çok üretici firmanın ticari ürünlerini satan bayilerdir. İşletmeler, pazarın bölündüğü, ortalama siparişlerin küçük olduğu veya ürünlerin sektörde standart haline geldiği durumlarda distribütörlerle çalışmaktadırlar. Son olarak, satış temsilcileri ise sınırlı sayıda ürünün bulunduğu kataloglar üzerinden, belirli bir komisyon karşılığında çalışırlar. Bu yöntem, genellikle satış ekiplerinin sabit maliyetlerini karşılayamayan küçük firmalar tarafından kullanılmaktadır. Pazarlama açısından değerlendirildiğinde ürün müdürü, satış profesyoneli ve müşteri hizmetlerinin rollerinin ve sorumluluklarının belirlenmesi çok önemlidir çünkü bu pozisyonlar aynı zamanda kendi içlerinde birbirlerine bağımlıdırlar. Örneğin, satış işlemleri üretimin özelleştirilmesine bağlı olabilir veya müşteri hizmetlerinin satış işlemi sırasında verilen yazılı veya sözlü taahhütleri bilmesi gerekebilir. Bu süreçleri koordine etmek için teknolojinin gelişimi ile ortaya çıkan çevrimiçi kanalların kullanımı konusunda ise geleneksel B2B işletmeleri temkinli davranmaktadırlar. Genel görüş, ürün veya hizmetlerin kompleks yapısından dolayı satış işlemlerinin uzun sürede gelişen karşılıklı ilişkilere dayandığı şeklindedir. Yeni yeni geliştirilmeye başlanan çok kanallı dağıtım modelleri de web siteleri üzerinden düşük ve rutin siparişler almak üzerinedir (Cespedes ve Narayandas, 2014).

1.2.4. İletişim

Fuarlar, broşürler, kataloglar, sektör dergilerindeki ilanlar vb. alanlar işletmeler arası pazarlamada kullanılan başlıca geleneksel mecralardır. Ancak günümüzde tüketiciler, yıllık ortalama 2 milyar web sayfası, 18.000 dergi ve 60.000 kitap ile karşılaşmaktadır. Bu yüzden insanlar kendilerini aşırı bilgi yüklemesinden kurtarmak için bazı yöntemler geliştirmektedirler. Örneğin katalogları okumadan atabilmekte, istemediği epostaları silebilmekte, telefon aramalarını açmadan reddedebilmektedirler (Kotler, 2005). Geleneksel B2B pazarlama iletişiminde de genel kanı müşterinin satın alma kararını etkilemek için doğrudan etkileşime giren satış profesyonellerinin kişisel satış yöntemlerinin hala en etkili yöntem olduğu yönündedir. İşletmelerin, teknolojiye ayak uydurabilen müşterilerin temel bilgilerini almak için artık satış profesyonellerine bağımlı olmamasına rağmen kişisel satışlar hala müşteri yönetiminin merkezinde yer almaktadır (Cespedes ve Narayandas, 2014). HP, SAP, Oracle gibi teknoloji firmaları ise bilgi teknolojileri konusunda ihtiyaçları anlamak ve karşılamak için eğitilmiş ürün, satış ve teknik hizmet personellerini bir araya getirerek çok işlevli ekipler oluşturmaktadır. Çünkü satış uzmanlarının aynı zamanda ürün uzmanlığının olması veya ürün uzmanlarının satış görevlerine katılması gerekebilmektedir. Bu durumda, her ikisinin de ürünün veya hizmetin temel özelliklerini marka iletişimi çerçevesinde iletmeleri gerekmektedir. Başka bir deyişle, kurumsal marka mesajının tutarlı olması için her iletişim noktasına ulaştırılması gerekmektedir (Gailewicz, 2016). Öte yandan internet reklamcılığının istikrarlı şekilde büyümesi ve gelişmesiyle, pazarlama konusunda öncü işletmeler sosyal medyada daha sık yer almaya başlamışlardır (Dotson ve Spekman, 2009).

American Express – Open Forum

Örneğin, 2012 yılında American Express küçük ve orta ölçekli işletmeleri hedeflediği bir etkinliği için giriştiği sosyal medya etkileşimi ile bir yıl içinde iletişimde olduğu KOBİ sayısını %525 arttırmayı başarmıştır. Kampanya sonucunda “Müzakere Merkezi” adını verdiği internet sitesine girenlerin sayısını ise iki katı arttırmıştır (TopRank Online Marketing, 2013).


Kaynaklar:
Cespedes Frank, Narayandas Das; 2014
Dotson Elaine, Spekman Robert; 2009
Gailewicz Jamie; 2016
Groenfeldt Tom; 2012
Gronlund Jay; 2013
Kotler Philip; 2005
Pine Joseph, Gilmore James; 1998
Shapiro Benson; 1979
TopRank Online Marketing; 2013

1.1. B2B Kavramı

Bir işletme ürün veya hizmetlerini başka bir işletmeye ve/veya hükümetlere ya da sivil toplum kuruluşlarına (doğrudan bireylere değil) pazarladığında buna işletmeler arası (B2B) pazarlama denir (Cespedes ve Narayandas, 2014). Ticari işlem olarak düşünüldüğünde, şirketler arası işlemler, son tüketiciye yönelik (B2C) işlemlerden oldukça farklıdır fakat pazarlama açısından değerlendirildiğinde B2B ve B2C aynı temel kavramlara sahiptir. Pazarlamanın temel ilkeleri bu iki piyasa arasında tutarlı olmakla birlikte, B2B pazarlamaya odaklı kuruluşlar genel stratejisini tasarlarken göz önünde bulundurması gereken farklı kriterlere sahiptir (Gailewicz, 2016). İşletmeler arası piyasadaki kuruluşlar ve müşterileri arasında yakın ve uzun vadeli bir iş birliği (satış eğilimi) varken, tüketici piyasasındaki şirketler kısa ve orta vadeli pazarlama yöntemleri ve müşteri sınıflandırmalarına daha fazla odaklanmaktadır (Kotler ve Pfoertsch, 2006). Ayrıca tüketici piyasasında genellikle benzer talepleri olan çok sayıda alıcı bulunurken, işletmeler arası piyasada çoğunlukla daha az müşteri vardır ve bu müşterilerin çoğunun işletmelerden özel bir ürün, uygulama veya fiyat beklentisi bulunmaktadır. İşletmeler arasındaki satın alma hacimleri de tüketici piyasasına göre farklılıklar göstermektedir. B2B pazarlama seçeneklerinin işletme stratejisi üzerindeki önemli etkileri nedeniyle müşterilerin satın alma kriterlerinin ve süreçlerinin iyi incelenmesi gerekmektedir.

İşletmeler Arası Piyasa (B2B) Tüketici Piyasası (B2C)
Daha az müşteri Çok fazla müşteri
Yüksek hacimli satın alma Düşük hacimli satın alma
Özelleştirilmiş ürün veya hizmet Seri üretim (Kısmen özelleştirilebilir)
Pazarlığa tabi fiyat Sabit fiyat
Uzun ve karmaşık satış süreci Kısa ve hızlı satış süreci
Kullanımı değerini belirler Birden fazla faktör değerini belirler
Satın almada çoklu karar alıcılar Satın almada tekil karar alıcı
Türev oluşan talep Pazarlamanın teşvik ettiği talep

İşletmeler arasındaki yüksek işlem hacmi düşünüldüğünde, hiç de şaşırtıcı olmayan biçimde endüstriyel pazarların ülke ekonomileri üzerindeki etkisinin oldukça fazla olduğu görülebilir. Örneğin ABD ekonomisi içinde tüketici ürünleri piyasası 10,8 trilyon dolar işlem hacmine sahipken, işletmeler arası ticaretin büyüklüğü 11,6 trilyon dolar civarındadır (Cespedes ve Narayandas, 2014). B2B işlemlerinin bir önceki yıla göre %15,3 büyüdüğü Çin’de yerel hükümet bu ticari işlemlerin değerinin 2018’e kadar 3,3 trilyon doları aşacağını öngörmektedir (China Business News, 2013).

Türkiye’de ise ihracatın %59’unu, istihdamın %76’sını, yatırımın %40’ını gerçekleştiren KOBİ’ler (Küçük ve orta ölçekli işletmeler) ekonomik gelişmede çok önemli bir rol oynamaktadır (Şeker ve Correa, 2010). Bu işletmelerin düşük seyreden büyüme oranlarını yükseltmeleri durumunda işletmeler arası pazardaki ticari işlemlerde artış yaratma potansiyeli bulunmaktadır.


Kaynaklar:
Cespedes Frank, Narayandas Das; 2014
China Business News; 2013
Gailewicz Jamie; 2016
Kotler Philip, Pfoertsch Waldemar; 2006
Şeker Murat, Correa Paulo; 2010

Doğal Planlama Modeli

David Allen’a (2014) göre; insanlar gündelik yaşamlarında karşılaştıkları problemleri çözmek için “doğal planlama” olarak adlandırdığı modeli kullanmaktadırlar. Bu model, belirlenen hedeflere ulaşmak için insan zihninin, üzerinden sırayla geçtiği beş evreden oluşmaktadır. Allen, yönetim danışmalığı yaptığı yıllara da atıfta bulunarak, iş hayatındaki kararları benzer şekilde vermenin yerinde olacağını belirtmektedir. Sunumlarında bunun doğal bir süreç olduğunu anlatmak için primitif ama aynı zamanda akılda kalıcı bir metafor kullanmaktadır: “Bir ayı ile karşılaştığınızda ne yaparsınız?” Alejandro Inarritu’nun 2015 yapımı “The Revenant” filminde Leonardo DiCaprio’un sahnesini hatırlarsınız; şüphesiz böyle bir durumda insan olabildiğince tehlikeden uzakta olmayı ister ve nihai hedefine ulaşmak için aklına gelen fikirleri sırayla uygulamaya başlar…

The Revenant – Leonardo DiCaprio

1. Amaç: Başarılı kabul edilecek sonuçların tanımlanması. Rotanızı belirlemeden önce nereye gitmek istediğinizi bilmeniz gerekir.
2. Vizyon: Hedeflere yönelik öngörülerin oluşturulması. Geleceğe yönelik projeksiyonlarınızı sade ve anlaşılır biçimde ifade edemiyorsanız, hedeflerinize ulaşmanızı sağlayacak fikirleri üretmekte zorlanabilirsiniz.
3. Fikirler: Rasyonel veya duygusal kriterlere bağlı kalınmaksızın, öngörüleri gerçekleştirmek için olası tüm fikirlerin ortaya konulması. Başarısız planlarda genellikle ilk iki aşama atlanır ve planlama sürecine buradan yanlış bir başlangıç yapılır.
4. Organizasyon: Sırayla yapılacak işlerin listesinin oluşturulması. Ortaya çıkan tüm fikirlerin bileşenlerine ve önceliklerine göre sıralanması.
5. Eylem: Hedefe doğru ilerlemek için gereken bir sonraki eylemin belirlenmesi ve uygulanması.

Yukarıdaki süreçlerin doğru çalışmasının işletmeler, girişimciler ve yöneticiler için de kritik önemi vardır. Nihayetinde stratejik hedeflerini belirlemeden pazarlama faaliyetlerinde bulunmak, karar vericinin bir atımlık barutunu yanlış kullanmasına sebebiyet verebilir. Benzer süreçlerin işletme yönetimi üzerindeki etkilerini inceleyen Theodore Levitt (2004) de şirketlerin kendi ürün veya hizmetlerini pazarlamaya odaklanıp tüketici ihtiyaçlarını, işletmenin nihai amaçlarını ve bu hedeflere nasıl ulaşacağına dair fikirlerini ikinci plana ötelediği duruma “pazarlama miyopluğu” adını vermektedir. Burada paylaşacağımız makalelerde, son tüketiciye yönelik işletmelerin (B2C) uzun süredir odaklandığı ve tüketici zihninde yarattığı yüksek beklentilerin işletmeler arası piyasadaki (B2B) süreçleri ne yönde değiştirebileceği ve ortaya çıkabilecek fırsatların işletmeler için hangi faydalara dönüşebileceği değerlendirilmektedir. Aynı zamanda işletmeler arasındaki ticaretin hızla gelişen dijital teknolojiler doğrultusunda pazarlama, markalaşma ve müşteri deneyimi yaratma konusundaki görünümü incelenmektedir.

İşletmeler Arası (B2B) Pazarlama
1.1. B2B Kavramı
1.2. B2B Pazarlama
1.3. B2B Strateji
1.4. B2B Satın Alma
1.5. B2B Pazarlamada İletişim

B2B Pazarlamada Dijital Değişim
2.1. Dijital Değişim
2.2. B2B Satın Almada Değişim

B2B Pazarlama İletişimi
2.3. Pazarlama İletişimi
2.4. Pazarlama İletişiminde Değişim


Kaynaklar:
David Allen; 2014
Simon Sinek; 2013
Theodore Levitt; 2004